Inhaltsangabe: Gang der Untersuchung: F hren mit Kennzahlen ist der Traum vieler Manager und Controller." Aus diesem Traum ist in letzter Zeit allzu oft ein wahrer Alptraum geworden, da Controller eine Vorliebe f r eine gro e Menge an Kennzahlen haben. Je mehr, desto besser - aber wer kann aus diesem Zahlensalat noch ein Bild herauslesen? Das derzeitige Umfeld eines Unternehmens zeichnet sich durch eine zunehmende Komplexit t und Dynamik aus, die durch Unternehmenskonzentration, Globalisierung und einer immer schneller wachsenden informations- und kommunikationstechnologischen Vernetzung ausgel st wurde. Aus diesem Grund muss sich das Top-Management der Unternehmen immer h heren Anforderungen stellen und sich neu ausrichten. Nicht nur in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, sondern auch im Handel muss mit versch rfter Preisaggressivit t um jeden einzelnen Kunden gek mpft werden. Die traditionellen Berichts- und Kennzahlensysteme, die auf finanzielle Gr en aufbauen, gen gen nicht mehr den Anspr chen des Managements. Die Kritik an diesen Systemen bezieht sich auf die Vergangenheitsorientierung, die fehlende Marktorientierung und die Vernachl ssigung zuk nftiger Leistungstreiber. Stattdessen gewinnt die strategische Ausrichtung und Planung immer mehr an Bedeutung. Um strategische Erfolgsfaktoren wie Lernf higkeit und Flexibilisierung gezielt f rdern zu k nnen, ist die entsprechende Erfassung von Leistungspotenzialen eine grundlegende Voraussetzung. 1990/91 stellten zwei Amerikaner ein neues F hrungsinstrument vor - die Balanced Scorecard. Mit dieser neuen Methode erh lt das Management eines Unternehmens die M glichkeit, ihr Unternehmen mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv zu f hren. Das Management wird somit mit dem Instrumentarium versorgt, das f r den Wettbewerbserfolg notwendig ist. In der vorliegenden Arbeit wird die Balanced Scorecard im Vergleich zu Kennzahlensystemen und zu wertorientierten Untern
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