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Paperback Performance Management in Banken: Theorie- und Praxisabgleich am Beipiel der Deutsche Bank PGK AG [German] Book

ISBN: 3838687779

ISBN13: 9783838687773

Performance Management in Banken

Inhaltsangabe: Einleitung: Die Steuerung eines Unternehmens, der Unternehmensperformance und damit verbunden die F hrung von Mitarbeitern ist seit Jahrhunderten Kernproblem und Ansatzpunkt von Strategieoptimierung im Unternehmensmanagement. Ziel des Performance Managements im strategischen Kontext ist die Lieferung eines Steuerungsinstrumentes, welches in Zusammenarbeit mit dem Controlling eines Unternehmens einen erheblichen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele liefert. Lange Zeit waren die wichtigsten Messzahlen oder Kenngr en der Leistungskontrolle jene, die durch die Finanzbuchhaltung schnell und akkurat geliefert werden konnten. Dazu z hlen Gr en wie der Gewinn oder Kennzahlen, die in bestimmter Relation zum Gewinn stehen. Durch unterschiedliche Bewertungsregeln, differenzierter Ber cksichtigung des Risikos, l nderspezifischen buchhalterischen Vorschriften und variierenden Ans tzen des Zeitwertes von Geld haften dem buchhalterischen Gewinn als Messgr e M ngel an, die im Vergleich zu Verzerrungen f hren k nnen. Diese festgestellten M ngel f hrten in Verbindung mit dem sich laufend ver ndernden Umfeld zu einer Orientierung am Shareholder Value Ansatz (Wertmanagement) Orientierung. Das Konzept des Shareholder Values orientiert sich an der priorit ren Zielgr e des Wertzuwachses des Unternehmens. Shareholder Value Management verbindet die Wertsteigerungsanalyse mit dem strategischen Management. F r die Wertsteigerungsanalyse sind verschiedene finanzmathematische Bewertungs- und Rechenverfahren entwickelt worden (z. B. Discounted Cash Flow Methode (DCF), Economic Value Added (EVA), etc.). Die Implementierung und Umsetzung des Shareholder Value Ansatzes bereitet aber vielerorts M he, da einerseits griffige Instrumente zur Umsetzung fehlen und andererseits passende Strategien zu rund 90% nicht umgesetzt werden, was auch durch die Entwicklung neuer Strategien nicht eliminiert werden kann. Zudem werden die Zielgr en im Shareholder Value Ansatz oft eindime

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