Studienarbeit aus dem Jahr 2019 im Fachbereich Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation, Note: 2,7, Technische Universit t Dresden (Psychologie), Veranstaltung: Personalpsychologie, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Einstellungen und Ziele des Unternehmens sind ebenso dynamisch wie die der Mitarbeiter. Aus diesem Grund wundert es nicht, dass ein solch hohes Ma an Anpassungsf higkeit und Menschenkenntnis f r viele F hrungskr fte eine Herausforderung darstellt. Im R ckkehrgespr ch wird der Mitarbeiter nach einer Fehlzeit wieder in den Arbeitsprozess integriert. Ebenso bietet sich die Chance, offen ber problematische Arbeitsbedingungen zu reden. Es ist dann die Aufgabe des Vorgesetzten, sich zu berlegen wie die rigiden Anweisungen und Kontrollstrukturen durch eine Kultur des Vertrauens ersetzt werden k nnen. Die individuelle Stresstoleranz, Coping Strategien, ein gr erer Handlungsspielraum, soziale Unterst tzung und eine hohe Situationskontrolle, k nnen die subjektive Wirkung von objektiven Stressoren reduzieren. Die Aufgabe des Vorgesetzten besteht folglich darin, diese psychosozialen Ressourcen f r seine Mitarbeiter individuell bereitzustellen. Das R ckkehrgespr ch kann allerdings erst wirksam werden, wenn die beteiligten Prozesse der Fehlzeitgenese bekannt sind. Es kommt aber auch darauf an, wie R ckkehrgespr che gef hrt werden, um ableiten zu k nnen ob sie ihre Wirksamkeit entfalten. Diese Einsch tzung ist aber immer auch seitens des Mitarbeiters zu treffen; nur wenn dieser das Gespr ch als subjektiv unterst tzend wahrnimmt, kann es ihm und dem Unternehmen zum Erfolg verhelfen. Zudem ist immer auch die gegenw rtige Situation des spezifischen Unternehmens und die F hrungssituation entscheidend f r die Wirksamkeit des R ckkehrgespr chs. Je st rker die bereits im Unternehmen herrschende partizipative F hrungs- und Kommunikationskultur integriert ist, desto h her ist die Wirkungswahrscheinlichkeit des R ckkehrgespr chs. In jedem Fall sollte beim R ckkehrgespr ch d
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