Inhaltsangabe: Einleitung: Wer nicht l cheln kann, soll keinen Laden aufmachen." So lautet ein altes chinesisches Sprichwort. Jeder Einzelne tr gt mit seiner Kompetenz bzw. Nichtkompetenz zum Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens bei, f r das er arbeitet. Das ein nettes L cheln daf r in den meisten F llen nicht ausreicht, wissen wohl auch die Chinesen. Jedes Unternehmen und jede Organisation w nscht sich Fach- und F hrungskr fte, die sowohl fachlich und unternehmerisch als auch sozial kompetent sind. Ihre Rekrutierung vom externen oder internen Arbeitsmarkt vergleicht Scholz mit einer gr eren Investitionsentscheidung," stellen doch Fehlbesetzungen oftmals ein gewaltiges finanzielles Desaster dar. Deshalb wird heutzutage in zunehmendem Ma e nach ausgepr gten F hrungspers nlichkeiten gesucht, die durch viele mitgebrachte und entwickelbare Verhaltensweisen in m glichst vielen F hrungsrollen angemessen handeln k nnen." Das bedeutet, es werden Menschen gebraucht, die Erkennen und Tun, Wissen und Praxis, Training und Anwendung, berblick und Spezialwissen, aber auch Wirtschaft und Kultur, lebens-, berufs- und unternehmensbezogen miteinander verbinden" k nnen. Um diesen hohen Anforderungen gerecht zu werden, m ssen sich die Personalentscheider berlegen, welche Art und Weise der Rekrutierung von Arbeitskr ften die f r sie geeignetste und effektivste ist. Immer mehr Unternehmen und Organisationen bedienen sich seit geraumer Zeit einem aufwendigen eignungsdiagnostischen Verfahren, dem Assessment Center (AC). Die Methode ist dazu geeignet, sowohl f r die Personalauswahl als auch f r die Personalentwicklung von Fach- und F hrungskr ften eingesetzt zu werden. In Anbetracht des hohen Aufwands, welcher mit der Methode verbunden ist, kommt es allerdings vorwiegend bei internen Besetzungsentscheidungen im F hrungskr ftebereich zum Einsatz, wurde und wird aber auch bei Verk ufern, Auszubildenden, Beamten, Polizisten und anderen Berufsgruppen eingesetzt. Das Assessment C
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